“十五五”時期，是我國城市化進(jìn)程縱深推進(jìn)與城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵階段。面對新一輪高質(zhì)量發(fā)展要求和國有企業(yè)改革深化的戰(zhàn)略機遇，城投公司如何準(zhǔn)確把握時代趨勢、厘清自身定位、優(yōu)化發(fā)展路徑，成為當(dāng)下亟需解答的重要課題。為此，睿立方咨詢圍繞城投公司“十五五”時期的發(fā)展藍(lán)圖，提出六大核心命題，涵蓋戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)布局、職能戰(zhàn)略、對標(biāo)管理及戰(zhàn)略解碼與動態(tài)評估機制，旨在為城投公司未來五年的發(fā)展提供科學(xué)指引與行動綱領(lǐng)。通過系統(tǒng)謀劃與持續(xù)優(yōu)化，推動城投公司實現(xiàn)從“平臺”到“企業(yè)”的躍遷，助力地方經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展。

本系列將在微信公眾號于周二及周四的下午發(fā)布，今日推出第六篇：《城投公司“十五五”規(guī)劃之戰(zhàn)略解碼、中期評估和修編》，關(guān)注睿立方咨詢，可持續(xù)閱讀后續(xù)內(nèi)容。

2025年6月6日，國務(wù)院國資委印發(fā)《中央企業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理辦法》（國務(wù)院國資委令第45號，以下簡稱《辦法》）為中央企業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制、執(zhí)行、評估和調(diào)整提供了綱領(lǐng)性指導(dǎo)。結(jié)合政策要求和城投公司發(fā)展實際，“十五五”城投公司戰(zhàn)略規(guī)劃要更加突出閉環(huán)管理。“十五五”時期，城投公司應(yīng)改變過往戰(zhàn)略規(guī)劃工作“重設(shè)計輕執(zhí)行”的問題，構(gòu)建“編制—執(zhí)行—評估—調(diào)整—評價”完整的戰(zhàn)略規(guī)劃閉環(huán)管理工作機制，通過動態(tài)迭代，不斷提升規(guī)劃的適應(yīng)性和有效性，確保規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

戰(zhàn)略解碼和中期評估是構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理系統(tǒng)的兩個重要環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略有效落地的“生命線”。戰(zhàn)略解碼是把“十五五”規(guī)劃確定的宏大戰(zhàn)略目標(biāo)和核心策略，轉(zhuǎn)化為各級組織、部門乃至關(guān)鍵崗位可理解、可執(zhí)行、可衡量、可管理的具體行動計劃與責(zé)任體系的關(guān)鍵管理過程。其核心目的是彌合戰(zhàn)略構(gòu)想與執(zhí)行落地的鴻溝，確保規(guī)劃藍(lán)圖真正轉(zhuǎn)化為發(fā)展實效。中期評估是在戰(zhàn)略執(zhí)行周期的中途（五年規(guī)劃通常在第三年），系統(tǒng)性地檢查戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展、評估內(nèi)外部環(huán)境變化、識別偏差和風(fēng)險，并據(jù)此做出必要調(diào)整的管理活動。其核心價值在于決了戰(zhàn)略執(zhí)行“一成不變”的問題，提供了關(guān)鍵的控制點和調(diào)整機會，確保戰(zhàn)略執(zhí)行是一個動態(tài)的、適應(yīng)性的過程，而非僵化的計劃。對于面臨深度轉(zhuǎn)型和多重約束的城投公司來說，科學(xué)有效的戰(zhàn)略解碼以及全面客觀的中期評估是保障“十五五”規(guī)劃成功落地的關(guān)鍵。

一、戰(zhàn)略解碼

01 戰(zhàn)略解碼存在的問題

當(dāng)前，城投公司戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)存在顯著短板，嚴(yán)重制約規(guī)劃落地。（1）戰(zhàn)略傳導(dǎo)失效。戰(zhàn)略目標(biāo)常無法穿透復(fù)雜層級，形成可操作的任務(wù)鏈�！笆袌龌�轉(zhuǎn)型”等宏觀目標(biāo)向下分解時失焦、失真，淪為總部口號或基層抽象指令，缺乏具體行動指南。同時企業(yè)經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效考核、組織規(guī)劃、投資計劃等與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，戰(zhàn)略傳導(dǎo)失效。

（2）戰(zhàn)略支撐能力薄弱。將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可行路徑高度依賴專業(yè)能力，但城投普遍在數(shù)據(jù)分析、市場研判、財務(wù)建模、項目精細(xì)管理等方面存在短板。比如面對“項目收益自平衡”等復(fù)雜任務(wù)，因缺乏科學(xué)測算模型、有效風(fēng)控工具和專業(yè)團隊，常導(dǎo)致行動計劃可行性不足，陷入“盲目上馬-失控-擱淺”困局，無法支撐目標(biāo)實現(xiàn)。另外，集團內(nèi)部權(quán)責(zé)不清，解碼任務(wù)難以精準(zhǔn)錨定責(zé)任主體，也在一定程度上導(dǎo)致資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，協(xié)同效率低下。

02 戰(zhàn)略解碼機制構(gòu)建

城投公司在“十五五”期間必須將戰(zhàn)略解碼作為戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建系統(tǒng)化、精細(xì)化、動態(tài)化的解碼機制。

（1）構(gòu)建分層穿透的解碼框架

戰(zhàn)略解碼核心在于將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可衡量的計劃，避免簡單目標(biāo)攤派，采用結(jié)構(gòu)化工具（如OGSM、BSC、WBS），將戰(zhàn)略目標(biāo)和策略逐層分解。企業(yè)優(yōu)先聚焦“財務(wù)穩(wěn)健”、“債務(wù)安全”等核心方向，明確關(guān)鍵舉措和量化指標(biāo)；業(yè)務(wù)板塊和職能部門承接上層要求，細(xì)化為具體工作任務(wù)、時間節(jié)點及考核標(biāo)準(zhǔn)；最終落實到每個崗位，明確個人動作、成果及標(biāo)準(zhǔn)。清晰界定集團總部、職能部門、業(yè)務(wù)單元、項目公司的權(quán)責(zé)邊界，建立縱向貫通、橫向協(xié)同的責(zé)任體系。

（2）建立動態(tài)閉環(huán)的跟蹤評估機制

戰(zhàn)略解碼是貫穿執(zhí)行周期的動態(tài)管理過程，需構(gòu)建“目標(biāo)-計劃-執(zhí)行-監(jiān)控-評估-優(yōu)化”閉環(huán)。城投公司建立“五年戰(zhàn)略規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略實施與經(jīng)營監(jiān)控體系。將五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，轉(zhuǎn)化為具體的年度經(jīng)營計劃，明確責(zé)任主體，并與績效考核緊密掛鉤。然后通過周、月度、季度、半年度和年度的系列反饋和總結(jié)，實施監(jiān)控和及時調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結(jié)合在一起。此外，還要建立戰(zhàn)略目標(biāo)評估優(yōu)化機制，定期對照內(nèi)外部環(huán)境變化評估戰(zhàn)略適配性，若戰(zhàn)略或計劃嚴(yán)重偏離，及時啟動“刷新”程序，調(diào)整目標(biāo)、優(yōu)先級、資源或路徑。

（3）加強解碼成果與績效激勵鏈接

將解碼輸出的分解目標(biāo)、任務(wù)、指標(biāo)嵌入績效考核體系，強化規(guī)劃的剛性約束。推動績效結(jié)果與薪酬、任用、資源分配深度掛鉤，探索“揭榜制”、“超額分享”、“專項獎”等不同的激勵方式，通過強績效與激勵約束，將“責(zé)任壓力”轉(zhuǎn)化為推動落地的“內(nèi)生動力”全面激發(fā)員工主觀能動性，推動戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步實現(xiàn)。

二、中期評估和修編

城投公司應(yīng)在“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃期第三年開展中期評估，重點對內(nèi)外部環(huán)境形勢變化等進(jìn)行分析，客觀評判發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行中發(fā)展目標(biāo)、重點任務(wù)和重大工程項目完成情況，結(jié)合實際作出細(xì)化完善。

03 戰(zhàn)略實施情況評估

戰(zhàn)略規(guī)劃中期評估工作的核心，在于精準(zhǔn)判斷戰(zhàn)略目標(biāo)與實際進(jìn)展是否契合。外部環(huán)境洞察。外部環(huán)境的深刻復(fù)雜變化，會直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略布局、發(fā)展模式和實施路徑，城投公司要重點分析國家政策導(dǎo)向、區(qū)域經(jīng)濟格局、行業(yè)競爭態(tài)勢、客戶需求等的演變對城投公司戰(zhàn)略定位及目標(biāo)實現(xiàn)的沖擊，以便對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

內(nèi)部動態(tài)跟蹤。對企業(yè)經(jīng)營效益情況（比如財務(wù)指標(biāo)達(dá)成率等）、業(yè)務(wù)發(fā)展情況（比如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、區(qū)域布局等）及重點任務(wù)落實情況（比如人才隊伍建設(shè)、科技創(chuàng)新等）等進(jìn)行評估，清醒判斷自身實際的發(fā)展情況，找出目標(biāo)滯后根源，從而有針對性地調(diào)整業(yè)務(wù)策略。診斷核心資源與規(guī)劃目標(biāo)的匹配度，比如人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源，組織管理能力，投融資能力，市場營銷能力，科技研發(fā)能力，風(fēng)險防控能力等，評估企業(yè)的資源和能力發(fā)展情況，以及資源能力是否支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。

評估方法上，應(yīng)將定量對標(biāo)與定性研判相融合，避免數(shù)據(jù)堆砌，通過定期召開戰(zhàn)略復(fù)盤會、組織跨部門研討會等形式，深入挖掘方案執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差的深層原因，為后續(xù)戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化提供有力依據(jù)。

04 戰(zhàn)略規(guī)劃修編

戰(zhàn)略規(guī)劃修編工作的核心在于緊扣問題癥結(jié)，系統(tǒng)性重構(gòu)規(guī)劃實施路徑。目標(biāo)校準(zhǔn)。需積極應(yīng)對外部環(huán)境變化帶來的沖擊，基于企業(yè)自身現(xiàn)金流創(chuàng)造潛力，對量化目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)重估，設(shè)定更具韌性的彈性目標(biāo)區(qū)間。

業(yè)務(wù)重置。精準(zhǔn)把握區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈需求格局，結(jié)合城投實際情況，調(diào)整發(fā)展不佳的業(yè)務(wù)組合。

資源再配置。根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)與業(yè)務(wù)布局，對企業(yè)資源進(jìn)行分類和排序，將關(guān)鍵資源和高價值資源優(yōu)先配置給核心業(yè)務(wù)和重點項目。同時，城投公司應(yīng)強化發(fā)展規(guī)劃的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，審慎評估發(fā)展規(guī)劃調(diào)整的必要性，一般來說，發(fā)展規(guī)劃調(diào)整的情形主要包括：落實黨中央、國務(wù)院重大決策部署；企業(yè)主責(zé)主業(yè)調(diào)整；企業(yè)發(fā)生重組、整合等重大事項；企業(yè)培育和發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力需要；企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境形勢發(fā)生重大變化，影響發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行；其他應(yīng)當(dāng)調(diào)整的情形。